虎年转眼已过半个月。新年似乎并没有带来新气象，房企人事动荡还在继续中。
自去年下半年以来的这场减员风波，房企集团及区域平台的职能人员首当其冲。一些房企直接按百分之几十的比例裁撤人员，一些房企则给员工两个选项，拿赔偿金走人，或者降薪去一线。
动荡之下，一线似乎反而成了避风港。只要还有项目可做，人员不会有太大变动，有的甚至还在招人。开年以来地产招聘信息寥寥无几，所招岗位也基本都是在项目或城市公司。
一些房企没减员，也在动员员工主动去一线。下一线，注定要成为地产人今年绕不开的一件事。
组织瘦身、管理下沉
地产职能人员下一线
最近，万科集团董事会主席郁亮在年会上的总结发言火了，作为行业老大哥的万科，其所言所行一向被视为行业风向标。这份发言提到了许多概念，其中一个就是“管理人员下沉”。“所有原集团合伙人全部下沉到所在单位……如果你作为总经理不下项目现场，不亲自去了解情况，只坐办公室那是肯定是不合格的。”
众所周知，地产里面绝大部分的岗位都偏管理属性，集团更是如此。而现阶段，显然房企老板已经不满足于员工只会“做管理”。
1、房企总部大瘦身，冗余人员只能离开
过去，房企由于规模扩张，团队也跟着膨胀。尤其是房企布局城市增加，管理半径拉长之后，管理层级越来越复杂，管理人员也在不断增加。组织臃肿、人力浪费、职能重叠，房企这一轮组织调整，正是直指这些问题。
比如一些房企里面，不同部门之间职能有重合，两者之间分工不明晰的情况下，就容易出现一个活几个人干的情况，不仅浪费人力，也制造了协同难度，工作却不一定做得好。
在万科年会上，郁亮就质疑，“各区域真的需要建设那么多的产品线，那么多产品负责人吗？”“我们还需要每个公司单独建立一支投拓团队专门负责研究城市吗？”
他还举了个例子，万科集团以前共65位首席客户官。现在精简到14个人。虽然人数大大减少，但从专题报告质量来看，比65个人好得多，因为更专业了。
三个和尚没水喝。在企业里面，同一件事负责的人越多，推诿甩锅就越严重。随着地产进入管理红利时代，房企的组织瘦身，也是先从集团职能动手。冗余的人员，要么走，要么下放到一线，除此之外似乎无第三条路可选。
2、管理做减法，一批职能人员被分流
过去几年，房企纷纷投入巨大人力物力财力搭建自己的管理体系。从目前来看，房企的管理体系已经相对完整，甚至出现管理过度的情况。
以工程管理为例，有些房企管理制度数以万计，而现场真正能落地的不足五成。管理演变成为数字游戏，书面游戏，到了无以复加的地步。在年，明源君和一些房企高管交流，对方就已提出，现在房企要对管理做减法，对执行做加法。
有地产人就指出，这些年房企热衷于标准化建设，产品标准化、管理标准化。而现在发现，标准，似乎也没想象中那样包治百病。行业变化太快了，过去经验沉淀所形成标准，跟不上外部的变化，也解决不了实际问题。相反的，人，才是最根本的，人的能力、人的意愿在现在更为重要。
组织层级也将随着简化。碧桂园去年全口径销售额.2亿，组织层级只有2.5级。而另外一些千亿级别的房企，管理层级达到四、五级。加之去年以来业务收缩，房企不想简化组织架构都不行。无论是体系繁冗，还是组织臃肿，都要做减法，向管理要效率，想效率要效益。这意味着，集团及平台层面所能容纳的人变少了，一批人必然被分流或出局。
3、管理下沉，让听得见炮声的人决策
碧桂园集团总裁莫斌曾在内部会议上提出，要“消灭只知道专门写漂亮PPT和专门为上面写报告的高薪阶层”，据说公司曾经有领导为了让自己的年终述职看起来更漂亮，专门建群让项目搜集他去项目的照片。事实上，这个领导就是个甩手掌柜，没参与项目实际工作。
类似情况在其他房企也不少见。很多的管理人员对一线的情况知之甚少。在项目层面是这样，在平台层面更是这样。仍以工程为例，一些房企的工程管理制度基本都是照搬同行的，根本不知道是否符合自身情况。坐在办公室里编写管理制度的员工，一部分人可能连完整项目经验都没有，就开始有模有样的编制技术标准和管理制度。
决策链条太长、决策人员远离一线，信息传达不畅、失真，决策出现严重偏差，在低利润、高风险的地产时代，是不允许继续存在的。下一线、干实事，将是地产人不得不接受，也应该直面的趋势。
下一线、干实事
房企需要能创造价值的人
“下一线”对地产人来说，意味着什么？
对管理人员来说，首先必须要有实战经验，不能坐而论道；其次，要与一线同频共振，下一线的频率要比以前高，天天坐在办公室远程遥控已经不现实。
对于执行人员来说，领导都已身先士卒，员工还能翘着二郎腿不成？以前那种什么事都外包，自己只管指指点点的情况将不复存在，“二传手”将被消灭，地产人要学会“”自己动手丰衣足食”。
可以预见，接下来地产人将面临着职场竞争规则改变及个人价值的重塑。
1、平台和一线之间，人才流动将更频繁
一些细心的地产人可能早已注意到，近几年越来越多房企推行总部及一线轮岗制。也就是说，其实房企并不是现在才意识到，集团决策层离一线太远，实操能力不足的问题。
招商蛇口就认为，总部和一线人才要双向流动。一线骨干员工到总部职能部门轮岗，总部人才也要去一线。而且要求，总部职能部门要有帮一线解决问题的能力，而不仅仅是发现问题。为此，公司在工作机制方面都制定了相应的措施，比如，督办帮扶、双背双考等。
类似的轮岗制度，接下来可能越来越普遍。
2、管理层躬身入局，亲自下一线解决问题
万科年会上，郁亮表示，万科已经取消了原集团合伙人的层级，所有原集团合伙人全部下沉到所在单位。作为管理层要身先士卒，一级带着一级干。
精细化管理，不是喊出来而是做出来的。
房企不需要甩手掌柜，需要的是躬身入局的管理者。
组织简化之后，决策链条短了，领导与一线之间不再隔着好几层，而且每个管理人员都要与一线业务深度挂钩，到一线去，为一线解决问题。比如某50强房企要求所有副总裁都兼任一线或集团职能中心的总经理，没有专门的集团专业中心的总经理，这样的目的也是为了审批层级更短，决策更高效。
碧桂园所采取“小区制”，也是让区域总“躬身入局”。
实行极简组织以后，碧桂园各个区域平台一般只有10个人左右。区域总要自己带着区域平台的人联合作战，高频率地深入项目一线现场解决问题，处理各种事情。
碧桂园认为，如果区域比较大，那么区域总的工作，可能还是坐在办公室里开会、进行各种审批。而“小区制”下，区域成了集团的基本经营单元。
“只有连长没有师长，区域总要‘脱下皮鞋穿草鞋’，冲到一线去打仗。”碧桂园集团副总裁黎晓林去年与明源君对话时指出。
当管理层对项目、对员工有足够了解，才能缩小管理盲区。领导以身作则，对下面的员工来说无疑是最好的示范。
3、不当二传手，基层人员要有过硬的专业能力
“今天黑铁时代了，我们自己不干谁干……我们过去的大手大脚、做二传手、假手于人，层层转包的方式一定是不可行的。”在万科年会上，郁亮这样批评二传手文化。其实，万科在去年那封节衣缩食的倡议书中就已指出，能自己做的不外包，此番再度强调，可见其对这种现象的反感程度。
在房价承压，成本上涨，利润空间越来越薄的情况下，房企将不得不从过去赚快钱，赚慢钱的思维走出来，学会赚慢钱，赚小钱，把以前给中间商赚的那部分差价也自己赚了。
对基层人员而言，工作将不再是动动嘴皮子或者做做PPT，还必须有过硬的专业能力，动手能力，能干活，干好活。
这对从业者是一种挑战。要知道，在过去许多地产人并不太重视专业能力培养，认为凡事都有供应商，自己只要会管理能沟通就行了。
投机取巧者将面临出局的风险，而那些实力过硬，做事踏实的地产人，无疑到了崭露头角的时候了。
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