白癜风的饮食问题和影响 https://m.39.net/pf/a_4467032.html在与抖音的竞争中，快手有得也有失。得到的是用户数，失去的是自己本身的原有路径。
但真相是，快手本就不需要学抖音。
于当下而言，快手重拾想象力的方法就是找回最初自己的那条路，那条不被市场、抖音敢于裹挟的那条路。对于产品，对于用户，对于创作者，对于电商，对于广告，唯有沿此进击，快手才能讲好属于自己的故事。
文｜尺杜
快手正在寻找新解。在过去的一年时间里，这个声音正在愈发清晰。
几天前，一手打造快手商业化体系的得力干将马宏彬奔走海外，成为快手国际化业务负责人，其原来的商业化部门则是由刘峰接替。而早在一年前，快手就宣布了组织架构层面的调整，从开始的职能组织架构调整为事业部型架构，从流程导向转为商业闭环导向。
再往前看，快手则是结束了“双龙头”的模式，宿华开始站在幕后，程一笑正式走到台前，成为企业经营的实际掌权人。
变化的声音不仅在架构，还有产品。比如在电商业务之外，快手开始推出短视频“招聘”等专场，此外，在内容方向，开始不断尝试自制剧，通过网剧的形式尝试破圈。当然，在此期间，更有周杰伦的入驻，以及成为冬奥会的官方转播商等等。
不断多维的尝试，快手想做什么？
对于快手，过往用户更多的认知是短视频。如果把这个标签延展开，可能更多的是正负参半，其中有短视频内容的多元和流畅，但也更有快手和直播家族间的绑定，内容和定位上的“下沉”，以及独特的口音表达等等。
几个大背景是，从单纯的短视频赛道来看，伴随着人口红利的到顶，“抖音第一快手第二”的格局已定，从用户数量来说，抖音略高出快手一筹。此外，从变现模式来看，抖音、快手都是以广告、电商、直播三部分为构成核心，尽管抖音在广告和电商侧的营收要强于快手，但抖快本质都没有在电商和广告上交出一份好的答卷，更没有解决好内循环和外循环的问题。
但事实上，快手更急。根据资本市场数据显示，在过去的一年内，快手的股价跌幅超过60%，尽管最近有所回升，但离高点仍有不小距离。此外，快手的亏损也更是超过亿。
股价本质对应的是过去两年市场对快手综合实力的评判。其中包括行业地位、用户规模、商业模型，以及企业前景等等。
从产品的角度来看，没人否认的是，快手是一款不错的产品，不论从产品的定位，还是产品背后蕴藏的文化，抑或是产品内部已经形成的生态和跑通的变现模型，快手始终都可以算是中国互联网产品中的翘楚。
但市场往往会把企业和竞争对手做对标，也就是抖音。一个明显的表征是，从k3战役之后，伴随着快手和抖音在市场上的竞争白热化，双方一定程度上开始趋同，不论是战略还是产品，即开始追求绝对的用户覆盖、绝对的用户时长等等。
这种竞争一定程度上带来的好处是快手和抖音用户的同步增长。几年的白热化竞争后，双方的用户都来到了天花板的级别（抖音日活为6亿，快手日活为3亿）。
但对快手而言，这并不是一个绝对的好事情。如果说抖音最开始就是算法驱动的用户数量增长，遵从的是算法分发带来的用户增量，这条通过算法获取用户的方式本来就是抖音的路径，那么快手的产品本能则是基于去中心化分发，用宿华的话说是“人人可以表达、信任”的逻辑，而和抖音的竞争无疑偏离了快手这种初期的产品模型。
换言之，快手、抖音作为短视频赛道上为二的两个巨头，双方产品基因和企业文化本身就有所不同。如果说前期的野蛮生长获取用户是企业必不可少的环节，那么在这个必不可少的过程中，尽管获取了用户，但快手也在一定程度上损耗了自身的独特性和想象力。
在竞争初期，这种损耗无伤大雅，但在格局固化的当下，这种路径往往对应的是企业的未来前景，而且最终会反馈到股价之上。
从文章开篇的破圈动作来看，快手已经有所意识。在中国的商业模型里，“跟随者”往往不会获得市场的高度认可，想要获得企业自身的长篇价值叙事，需要企业走出一条不一样的路。
就现在来看，快手依然有这个机会。
佛性，狼性，理性
用宿华的话说，快手最开始是一家佛系的公司。
和抖音最开始就基于算法的绝对理性不同，快手最开始的发展就是基于普惠的价值观驱动，其产品理念是记录与分享普通人的生活，旨在成为普通人的“短视频朋友圈”。
所以，在快手成立的初期，一些功能宿华从未考虑过。比如不设转发，不设排行榜、不运营网红，他希望的是做到流量的自然增长，不打扰用户，平台自由生长。
实际上，从这个初衷来审视抖音和快手的不同是最准确的。即快手本身是一个去中心化分发的社交场，其在抖音出现之前，更等同于“豆瓣”，运营极轻，产品初心兼备人文情怀，这点和抖音的重算法以及强中心化分发运营形成鲜明对比。这种初衷也是后来快手和抖音竞争中看上去“水土不服”的根本。
但这种佛性被抖音打破，或者更准确的说，被资本市场打破。年6月，抖音以1.5亿的日活跃用户数反超快手。而在半年前，快手刚刚宣布日活破亿。
于是，一个关于“狼性”的定调被宿华拿到台面，在快手内部全面对标抖音，也就是市场上熟知的K3战役——具体情况是，在年年初，快手要达到3亿DAU规模，代号“K3战役”，其中，快手App、快影、A站几个产品都制定了拉新的目标。
自此，快手正式摆脱佛系，开始和抖音直接硬刚。
关于抖音和快手的行业战，在整个中国的互联网发展史上都可以算是一个经典战。在长达两年的时间里，双方在直播生态、下沉市场、品牌调性、以及MCN、电商等多个纬度展开定向拓展，有来有回。
最终的结果是，抖音打不掉快手，但快手也更很难复刻抖音的成功。双方在保持一定程度的用户交叉的同时，在用户和商业层面实现某种微妙的平衡。
同时，快手顺利上市，而抖音母公司字节估值也更是水涨船高。
不过，市场对于青睐的故事往往只喜欢第一个版本，对于行业里相同的第二个故事往往不抱期待。
对快手而言，在股价下跌的这个期间，新的问题也在不断发生。比如频繁传出大主播与平台矛盾的事件，再比如快手的商业模型里直播收入居高不下，广告和电商业务始终发展乏力等等，最终导致股价下跌。
客观来看，造成快手股价下跌恰是快手在中期的“狼性”。伴随着用户的大量涌入，快手很难做好社区内容价值和商业化的平衡，原有的佛系运营逻辑在愈发庞大的用户基数下不再适配，最终导致内容和商业的失衡。
此外，伴随着后期和抖音的竞争，快手的独特性被一点点消弥，最终呈现出来的恰是快手在外的“普通”和“追随”。
把视线从抖音身上挪开，理性思考一个问题：什么才是真正的快手？
谷底，最好的治病时机
或者另一个问题是，哪条路线是快手走出谷底的最好方式？答案是原生路径。这种追踪溯源的方式往往是企业寻求新生的方式，比如华为任正非在华为数字化转型之际，曾一度去过延安寻求答案。
说回快手。在中国的商业版图中，快手是一个独特的产品。在上面你能看到豆瓣的影子，也能找到58同城的实用行业价值，更能看到类似
